abstract
项目的启动始于用户需求。一旦感知到需求并承诺投入资源建立项目，就可以定义采购和供应关系的参数。这种关系存在的一个实例是，当一个有需求的组织没有能力在没有帮助的情况下满足该需求时。ISO/IEC/IEEE 15288中将协议过程定义如下：
协议流程定义了在两个组织之间建立协议所需的活动。
当供应商 1能够以更经济或及时的方式满足需求时，采购也是优化投资的一种选择。采购和供应过程分别在下文第1节和第2节中讨论。
几乎所有组织都与来自工业、学术界、政府、客户、合作伙伴等一个或多个组织进行交互。协议流程的总体目标是识别这些外部接口，并建立这些关系的参数，包括识别外部实体所需输入和将提供给它们的输出。这个网络关系提供了组织业务环境的背景以及未来趋势和研究的途径。一些关系是由产品或服务的交换所定义的。
获取和供应过程是同一枚硬币的两面。每个过程都确立了其他系统生命周期过程所依据的协议的背景和约束，无论该协议是正式的（如合同）还是非正式的。协议过程的独特活动与合同和管理业务关系有关。ISO/IEC/IEEE 15288的一个重要贡献是认识到系统工程师在这个领域中是相关的贡献者（Arnold和Lawson，2003）。中德磁悬浮列车案例就是一个例子，中国和德国的政府代表参与了这种关系。
协议谈判的处理方式因具体组织和协议的正式程度而异。例如，在与政府机构的正式合同情况下，通常会有一个合同谈判活动，可能包括采购方和供应商的多个角色 2来完善合同条款和条件。系统工程师通常在项目管理期间担任支持角色。负责谈判，并对变更进行影响评估，对替代方案进行贸易研究，风险评估以及其他决策所需的技术投入。
对每一方来说，一个关键要素是接受标准 3的定义，例如：
- SyRS的完成百分比
- 需求稳定性和增长措施，例如在前一时间间隔（如月、季度等）内添加、修改或删除的需求数量。
- 每份合同要求文件的完成百分比：工作说明书、招标书等。
这些标准保护了业务关系的双方——采购方免于被迫接受质量低劣的产品，供应商免受反复无常或优柔寡断的买家不可预测的行为影响。
需要注意的是，之前的条件是在协议期间协商使用的。在谈判过程中，双方能够跟踪协议的进展也至关重要。识别文件和条款中存在一致或分歧的地方是至关重要的。
请注意，协议流程也可以用于协调组织内部不同业务部门或职能之间的关系。在这种情况下，协议通常会更加非正式，不需要合同或其他具有法律约束力的文件。
ISO/IEC/IEEE 15288确定了两个协议过程：采购过程和供应过程。它们被包含在本手册中，因为它们执行与关注系统（SOI）相关的组织的基本业务，并建立与产品和服务的采购和供应（即购买和销售）相关的组织之间的关系。
1 采购流程
1.1 概述
1.1.1 目的
如ISO/IEC/IEEE 15288所述，
【6.1.1.1】采购过程的目的是根据采购方的要求获得产品或服务。
采购过程被调用来在两个组织之间建立协议，其中一个组织从另一个组织获取产品或服务。采购方需要一个操作系统的支持，或者需要一个项目正在开发的系统元素，或者需要支持项目活动的服务。通常，我们对采购过程的经验是购买商品或商业产品，如电话或汽车。系统工程通常需要促进更复杂的服务和产品的采购。采购/供应过程的开始始于确定并同意用户需求。目标是找到一个能够满足这些需求的供应商。
1.1.2 描述
采购方的角色要求熟悉技术、技术管理和组织项目支持流程，因为供应商将通过这些流程执行协议。采购方组织在选择供应商时应尽职调查，以避免昂贵的失败和对组织预算和时间表的影响。本节从采购方组织的角度撰写。图6.1是采购过程的IPO图。
1.1.3 输入/输出
采集过程的输入和输出在图6.1中列出。每个输入和输出的描述在附录E中提供。
1.1.4 过程活动
采购过程包括以下活动：
为采购做准备。
制定和维护采购计划、政策和程序，以满足组织的战略 4、目标和目的，以及项目管理和技术SE组织的需求。
在供应请求中识别需求，例如RFP或询价（RFQ）或其他获取系统、服务或产品供应的机制。通过使用技术流程，包括系统需求定义，采购组织将生成一套需求，这些需求将构成协议技术信息的基础。
确定潜在供应商的名单——供应商可能是采购方组织内部或外部的。
宣传采购并选择供应商。
分发RFP、RFQ或其他书面的供应请求，并选择合适的供应商——使用选择标准，根据其满足总体需求的适宜性对供应商进行排名，并确定供应商偏好和相应的理由。可行的供应商应该愿意进行道德谈判，能够满足技术义务，并愿意在整个采购过程中保持开放的沟通。
评估供应商对RFP或供应请求的响应——确保(SOI)满足采购方需求并符合行业和其他标准。来自项目组合管理和质量管理流程的评估以及请求组织的建议是确定每个响应的适用性和供应商履行声明承诺的能力所必需的。记录对RFP响应的评估建议。这可以是从正式文档到不太正式的组织间互动（例如，设计工程和营销之间）。
根据采购标准选择首选供应商。
建立并维护协议。
协商协议——供应商承诺提供满足特定要求和验收标准的产品或服务。供应商和采购方都同意参与验证、确认和验收活动；采购方同意按照时间表支付款项。双方都同意参与异常和变更控制程序，并为透明的风险管理 5程序做出贡献。该协议将建立评估最终交付进度的标准。
建立交付验收标准——在整体协议的背景下，采购规范应明确说明采购方将接受供应商交付的标准。可以使用验证矩阵来澄清这些标准。
监督协议。
管理采购过程活动，包括协议决策、关系建立和维护、与组织管理层的互动、计划和时间表的制定责任，以及对供应商接受交付的最终批准权。
与供应商、利益相关者 6和其他组织保持关于项目的沟通。
根据商定的时间表，评估项目进度以识别风险和问题，衡量风险缓解的进展以及交付和成本及时间表绩效的充分性，并确定组织可能的不良结果。项目评估和控制过程提供了关于成本、时间表和绩效的必要评估信息。
当发现对进度、预算或绩效有影响时，修改协议。
接受产品或服务。
按照所有协议和相关法律法规接受产品和服务的交付。
按照约定的付款时间表支付款项或其他商定的对价。
根据所有协议和相关法律法规承担责任。
当采购流程周期结束时，会进行最终的绩效审查，以提取经验教训 7，以便持续改进流程绩效。
注意：该协议通过投资组合管理流程关闭，该流程管理组织的全套系统和项目。
常用方法和技巧：
- 建立采购指导和程序，以通知采购规划，包括推荐的里程碑、标准、评估标准和决策门。包括识别、评估、选择、谈判、管理和终止供应商的方法。
- 在组织内建立一个负责监控和控制个别协议的技术责任点。这个人与供应商保持沟通，并且是评估协议执行进度的决策团队的一部分。应尽早识别并通知组织可能的延迟交付或成本超支情况。 注意：协议可以有多个责任点，重点关注技术、程序、营销等。
- 定义和跟踪表明协议进展的措施。适当的措施需要制定定制的措施，这些措施不会导致不必要的和昂贵的努力，但确实提供了所需的信息，以确保进展令人满意，并且关键问题和问题能够及早识别，以便有时间解决，对产品和服务的交付和质量影响最小。
- 在选择供应商时，应包括技术代表，以批判性地评估供应商执行所需任务的能力。这有助于降低合同失败及其相关成本、交付延迟和增加资源承诺需求的风险。过去的表现非常重要，但关键人员的变动应被识别和评估。
- 与供应商明确沟通实际需求，避免出现矛盾的陈述或频繁更改需求声明，从而引入风险。
- 保持供应商对采购方招标的响应之间的可追溯性。这可以降低合同修改、取消或后续合同以修复产品或服务的风险。
- 供应管理协会为采购和营销提供了有用的指导（ISM，n.d.）。
2 供应流程
2.1 概述
2.1.1 目的
如ISO/IEC/IEEE 15288所述， >>【6.1.2.1】供应过程的目的是为采购方提供符合约定要求的产品或服务。
供应流程被调用以在两个组织之间建立协议，其中一个组织向另一个组织提供产品或服务。在供应商组织内部，根据本手册的建议进行项目，其目标是 提供满足合同要求的产品或服务。在大规模生产商业产品或服务的情况下，营销职能可能代表采购方并建立客户期望。
2.1.2 描述
供应过程高度依赖于技术、技术管理和组织项目支持过程，因为正是通过这些过程来完成执行协议的工作。这意味着供应过程是其他过程在协议下应用的更大背景。本节从供应商组织的角度撰写。图6.2是供应过程的IPO图。
2.1.3 输入/输出
供应过程的输入和输出列于图6.2中。每个输入和输出的描述在附录E中提供。
2.1.4 过程活动
供应过程包括以下活动： + 准备供应。 - 制定和维护战略计划、政策和程序，以满足潜在采购组织以及内部组织的需求。组织目标和目标，包括项目管理和技术SE组织的需求。 - 识别机会。
回应招标。
选择合适的采购方，他们愿意进行道德谈判，能够履行财务义务，并且在整个供应过程中保持开放的沟通。
评估采购方的要求，并提出符合采购方需求且符合行业和其他标准的SOI。需要从项目组合管理、人力资源管理、质量管理以及业务或任务分析流程中进行评估，以确定此响应的适用性和组织满足这些承诺的能力。
建立并维护协议。
供应商承诺满足SOI的协商要求；达到交付里程碑、验证、确认和验收条件；接受付款时间表；执行例外和变更控制程序；并保持透明的风险管理程序。该协议将建立评估最终交付进度的标准。
执行协议。
启动项目并调用本手册中定义的其他流程。
管理供应流程活动，包括协议决策、关系建立和维护、与组织管理层的互动、计划和时间表的制定责任，以及对交付给采购方的最终批准权。
与采购方、次级供应商、利益相关者和其他组织保持关于项目的沟通。
仔细评估协议条款，以识别风险和问题，推进风险缓解措施的进展，以及交付进度的充分性；评估成本和进度绩效；并确定组织可能的不良结果。
提供并支持产品或服务。
在最终产品和服务被接受和转移后，采购方将根据所有协议、时间表以及相关法律法规提供付款或其他对价。
当一个供应过程周期结束时，会进行最终的绩效审查，以提取经验教训，以便持续改进过程 8绩效。
注：协议通过投资组合管理流程关闭，该流程管理组织的全套系统和项目。当项目关闭时，将采取行动关闭协议。
常用方法和技巧：
- 协议的范围从正式到非常非正式，基于口头理解。合同可能要求固定价格、成本加固定费用。费用、提前交付的奖励、延迟交付的惩罚和其他财务激励措施。
- 当事人之间的关系建设和信任是一种无法量化的品质，虽然不能替代良好的流程，但可以使人际互动变得愉快。
- 开发技术白皮书或类似文件，向（潜在的）采购者展示和描述在感兴趣领域的各种能力。使用传统的营销方法来鼓励采购批量生产的产品。
- 保持最新的互联网存在，即使该组织不参与电子商务。
- 当组织内没有相关专业知识（例如，法律和其他政府法规、法律等）时，聘请主题专家提供信息并指定与协议相关的要求。
- 在协议之前，投入足够的时间和精力来理解采购方的需求。这可以提高对成本和时间表的估计，并积极影响协议的执行。评估产品或服务的任何技术规格是否清晰、完整和一致。
- 让负责协议执行的人员参与评估和回应采购方的要求。这可以减少项目启动后的时间，从而是一种回收编写回应成本的方式。
- 对组织执行协议的能力进行关键评估；否则，失败的高风险及其相关成本、交付延迟以及增加的资源承诺需求将对整个组织的声誉产生负面影响。