1 概述
1.1 目的
如 ISO/IEC/IEEE 15288 所述，【6.2.3.1】投资组合管理过程的目的是启动和维持必要的、充分的和合适的项目，以实现组织的战略 1目标。
投资组合管理还向外部利益相关者 2（如母公司、投资者/资金来源和治理机构）提供有关组织的项目、系统和技术投资的组织输出。
1.2 描述
项目创造产品或服务，为组织带来收入。因此，成功项目的实施需要足够的资金和资源分配，并且有权力部署它们以实现项目目标。大多数商业实体使用明确界定并密切监控的流程来管理财务资源的承诺。
投资组合管理过程还对投资组合中的项目和系统进行持续评估。根据定期评估，如果项目具有以下特征，则确定其值得继续投资：
- 为组织战略做出贡献
- 实现既定目标的进展
- 遵守组织的项目指令
- 根据批准的计划进行
- 提供仍然需要的服务或产品，并提供可接受的投资回报
否则，项目可能会被重新定向，或者在极端情况下被取消。图 7.4 是投资组合管理过程的 IPO 图。
1.3 输入/输出
组合管理过程的输入和输出列于图 7.4 中。每个输入和输出的描述在附录 E 中提供。
1.4 过程活动
项目组合管理过程包括以下活动：
定义和授权项目：
- 识别、评估和优先考虑与组织战略计划一致的投资机会。
- 制定业务领域计划——利用战略目标来确定候选项目以实现这些目标。
- 确定项目范围 3，定义项目管理责任和权限，并确定预期的项目成果。
- 确定由其主要特征及其适当的可变性定义的产品线的领域范围。
- 分配足够的资金和其他资源。
- 识别多项目协同的接口和机会。
- 指定项目治理流程，包括组织状态报告和审查。
- 授权项目执行。
评估项目组合：
- 评估正在进行的项目，以提供继续、重新定向或终止的理由。
终止项目：
- 关闭、取消或暂停已完成或指定终止的项目。
1.4.1 常用方法和技巧：
制定业务领域计划的过程有助于组织评估需要将资源集中在哪些方面，以实现当前和未来的战略目标。包括来自组织社区相关利益相关者的代表。
当投资机会出现时，根据可衡量的标准对其进行优先排序，以便可以客观地评估项目是否达到可接受的绩效标准。
预期的项目成果应基于明确的、可衡量的标准，以确保能够客观地评估进展。为每个里程碑指定将要评估的投资信息。启动应该是一个正式的里程碑，在所有资源都按照项目计划到位之前不会发生。
建立一个项目办公室或其他协调组织，以管理组织投资组合中活跃项目之间的协同效应。复杂和大型的组织架构需要管理和协调多个接口，并对投资决策提出额外的要求。这些交互发生在项目内部和项目之间。
当不同的客户需要相同或相似的系统（即，通用功能）时，采用产品线方法，并进行一些定制（即，变体）。
在评估正在进行的项目时，包括风险评估（见第 5.4 节）。包含未来可能带来挑战的风险的项目可能需要重新定向。取消或暂停那些对组织的不利影响或风险超过投资的项目。
在评估正在进行的项目时，包括机会评估。解决项目挑战可能代表了组织的一个积极投资机会。避免追求与组织的能力及其战略目标和目的不一致的机会，或者包含不可接受的高技术风险、资源需求或不确定性的机会。
根据项目的要求分配资源；否则，成本和进度超支的风险可能对项目的质量和性能产生负面影响。
建立有效的治理流程，直接支持投资决策和与项目管理的沟通。
详细说明
2 定义商业案例并制定业务领域计划
组合管理平衡了组织内部的财务资产使用。组织管理通常要求在追求项目时，付出的努力应带来一些有益的回报。商业案例和相关的业务领域计划确定了所需资源（例如人员和资金）的范围、时间表，并设定了合理的期望。
每个控制设计门的重要元素是对商业案例进行现实的审查，随着项目的成熟。结果是重新验证或可能重新陈述商业案例。第 3.2 节中描述的铱星案例说明了未能保持现实视角的危险。同样，尽管实施世界上第一条磁悬浮列车线（第 3.6.3 节）是一项技术上的胜利，但高昂的初始成本和缓慢的投资回报正在使当局质疑建造另一条线路的计划。
商业案例可以通过多种方式验证。对于大型项目，复杂的工程模型，甚至是关键系统元素的原型，可以帮助证明商业案例的目标可以实现，并且系统将按照预期工作，然后才投入大量资源进行全面的工程和制造开发。对于非常复杂的系统，这种演示可以在大约 20% 的开发成本下进行。对于较小的项目，当总投资适中时，可以在概念阶段构建概念验证模型，以证明商业案例假设的有效性。
投资机会并非都平等，组织在同时进行的项目数量上有限制。此外，一些投资与组织的整体战略计划并不一致。因此，机会需要根据现有的协议和正在进行的项目进行评估，并考虑利益相关者要求的可实现性。