战略分析
战略定义了最有效的方式，以利用企业的能力来实现预期的目标和目标。战略可以存在于整个企业、一个部门或地区以及产品、项目或迭代中。
战略分析知识领域描述了必须与相关者合作以识别出具有战略或战术重要性的需求（业务需求 1），使企业能够解决该需求，并将由此产生的变更战略与更高和更低层次的战略对齐，以便进行商业分析的工作。
战略分析侧重于定义解决业务需求所需的战略和过渡状态，以及工作范围既由该需求决定，又由解决方案空间的范围决定。它涵盖了商业分析中的战略思维，以及发现或想象可能的解决方案，使企业能够为涉众 2创造更大的价值，/ 或为自己捕获更多的价值。
战略分析为给定更改的需求分析和设计定义提供上下文。应在识别业务需求时进行战略分析。这使涉众能够确定是否解决该需求。战略分析是一项持续活动，用于评估该需求、其环境或任何可能表明需要调整变更战略的新信息中的任何更改。
在执行战略分析时，商业分析师必须考虑他们所处的环境以及可能结果的可预测性。当变化会产生可预测的结果时，未来状态和可能的转换状态通常可以明确地定义，并且可以制定出明确的战略。如果变化的结果很难预测，那么该战略可能需要更加关注降低风险、测试假设并改变方向，直到能够识别出一种成功实现业务目标或倡议结束的战略为止。这些任务可以按任何顺序进行，尽管它们通常是同时进行的，因为战略必须根据实际情况来塑造。
战略可能包含在战略计划、产品愿景、商业案例、产品路线图或其他文件中。
战略分析知识领域包括以下任务：
- 分析当前状态：了解业务需求及其与企业目前运作方式的关系。为变更设定基线和背景。
- 定义未来状态：定义目标和目的，以证明业务需求得到满足，并定义需要改变企业哪些部分才能实现这些目标和目的。
- 评估风险：了解变化带来的不确定性，考虑这些不确定性可能对通过变化提供价值的能力产生的影响，并在适当的情况下建议采取行动来应对风险。
- 定义变更战略：在当前状态和未来状态之间进行差距分析，评估实现未来状态的各种选项，并建议采用具有最高价值的方法来实现未来状态，包括可能需要沿路的任何过渡状态。
1 第一章：分析当前状态
任何变更的起点都是对为什么需要变更的理解。 可能的改变是由无法在不改变当前状态的情况下解决的问题或机会触发的。 商业分析师通过探索和阐述驱动变更愿望的业务需求，帮助企业涉众实现变更。 如果没有明确的业务需求，就不可能制定连贯的战略，由此产生的变更举措几乎肯定会受到冲突的涉众要求的推动。
改变总是在既有的利害关系者、流程、科技和政策所构成的企业当前状态的脉络中发生。商务分析人员会检视当前状态，以理解可能会影响提案变更的事情，以及这些变更又会对什么造成影响。在足够详细地探索当前状态来验证变更需求及/或策略之前，了解企业在变更之前的当前状态是必要的，这能帮助企业明了为了实现理想中的未来状态需要做出何种改变，以及评估这种改变的影响。
当前状态的范围描述了环境的重要现有特征。当前状态的范围由与需求相关的企业及其环境组件确定。当前状态可以在不同层次上进行描述，从整个企业到解决方案的小部件。创建当前状态模型可能需要在或超出组织内协作。对于小努力，范围可能只是企业的组成部分。
当企业进行变化开发和实施时，其当前状态很少保持不变。 内部和外部影响因素以及其他组织变更可能会以迫使您改变期望的未来状态、更改策略或要求和设计的方式影响当前状态。
2 第二章：定义未来状态
所有有目的的变化都必须包括对成功的定义。商业分析师致力于确保企业的未来状态得到明确界定，利用现有资源可以实现，并且关键涉众对结果拥有共同的理解和共识。 与当前状态分析一样，未来状态分析的目的并不是为了创建一个可以直接支持实施的详细程度的结果描述。 将在详细程度上定义未来状态：
- 允许竞争策略来实现未来状态被识别和评估，
- 为业务需求提供明确的结果定义，
- 详细说明解决方案的空间范围，
- 允许对未来的状态进行评估，以及
- 使关键涉众能够达成共识。
未来状态描述可以包含关于建议的未来状态的任何上下文。它描述了企业的新的、被移除的和修改的组件。它可以包括对组织本身的边界的更改，例如进入一个新市场或进行合并或收购。未来的状态也可以是对组织现有组件的简单更改，例如在流程中更改步骤或从现有应用程序中删除功能。企业中的任何组件都可能需要改变（不限于）：
- 业务流程
- 设施
- 功能
- 业务线
- 组织结构
- 桌面工具
- 组织地点
- 数据和信息
- 员工能力
- 知识和技能
- 应用系统
- 技术基础设施
- 培训
描述可能包括视觉模型和文本，以清楚地显示范围边界和详细信息。识别并描述实体之间的相关关系。确定未来状态的努力取决于变更的性质。变更预期的结果可能包括具体的指标或松散定义的结果。说明未来状态使涉众能够理解可以从解决方案中实现的潜在价值，这可以作为决策过程中变更策略的一部分。在变化导致可预测结果和可预测价值交付的环境中，并且有许多可能增加价值的变化时，未来状态分析的目的在于收集足够的信息，以便在潜在选项之间做出尽可能好的选择。在难以预测变化所带来的价值时，可以通过确定适当的绩效测量标准（为商业价值创建一个共同的测量标准）来定义未来状态，而变更策略将支持对多种选择进行探索。
3 第三章：评估风险
评估风险包括分析和管理风险。 风险可能与当前状态、期望的未来状态、变更本身、变更策略或企业正在执行的任务有关。
分析了以下风险：
- 如果风险发生，可能产生的后果，
- 这些后果的影响，
- 风险的可能性，以及
- 风险可能发生的潜在时间范围。
风险集合被用作选择或协调变更策略的输入。 风险评估包括在需要付出的努力或风险水平超过可能损失的情况下，选择接受风险。 如果了解了这些风险并继续进行变更，则可以管理这些风险以最小化它们对价值的总体影响。
注意： 许多方法都将“积极风险”作为管理机会的一种方式。尽管《BABOK指南》中对风险的正式定义不排除这种用法，但“机会”被描述为需求（并相应地进行管理），而风险用于可能导致负面结果的不确定事件。
4 第四章：定义变更战略
当当前状态和未来状态已经定义时，制定变更策略会更简单，因为它们为变更提供了一些背景。
变更策略清楚地描述了变更的本质，包括：
- 变化的背景，
- 识别替代变更策略，
- 为什么某个特定的变化策略是最好的方法，给出理由，
- 为未来状态努力工作所需的投资和资源，
- 企业如何在解决方案交付后实现价值，
- 变更中的关键涉众，以及
- 途径中的过渡态。
变更策略的适当呈现方式取决于 变更团队及其相关方 的视角。 变更策略可以作为业务案例 3、工作说明书（SOW）、企业的战略计划或其他格式的一部分进行展示。
定义变更策略通常涉及识别多个策略，最终选择最适合情况的策略。 变更策略可能只包括实现未来状态的一部分，因此仅包含完整解决方案的一些组件。 在达到未来状态的过程中，每个过渡状态都应该明确说明解决方案的哪些部分已完成，哪些尚未完成，以及可以实现的价值的哪些部分以及不能实现的部分。