决策分析
1 目的
决策分析正式评估问题及其可能的决策，以确定不确定条件下的备选方案的价值。
2 描述
决策分析研究并建立关于给定问题的不同决策可能产生的结果。决策是从几个不确定的结果中选择一个行动方案的行为，这些结果具有不同的价值。结果值的形式取决于领域，但通常包括财务价值、评分或根据商业分析师使用的做法和评估标准进行的相对排名。
决定往往很难评估时的原因：
- 问题定义不清，
- 人们还不清楚是什么导致了这一结果，
- 决策所受影响的因素尚未完全了解，或
- 不同结果的价值并未被不同的涉众 1理解或达成一致，也无法进行直接比较。
决策分析帮助商业分析师在不确定条件下或在高度复杂的情况下评估不同的结果值。有多种决策分析方法可供使用。适当的方法取决于不确定性、风险、信息质量和可用评价标准 2的水平。有效的决策分析需要了解：
- 与决策问题相关的价值观、目标和目的，
- 必须做出决定的性质，
- 影响决策的不确定性领域，
- 每种潜在决定的结果。
决策分析方法使用以下活动：
- 定义问题陈述：清楚地描述要解决的决策问题。
- 定义备选方案：确定可能的提议或行动方案。
- 评估替代方案：确定一种逻辑方法来分析替代方案。 在此活动开始时也可以确定评价标准的一致性。
- 选择实施替代方案：在决策分析结果的基础上，负责做决定的涉众会选择哪个替代方案。
- 实施选择：实施所选方案。
有许多决策分析工具可供商业分析师和决策者做出客观决策。其中一些工具和技术 3最适合在两个选项之间进行选择，而其他工具则可以处理多个选项。
一些常见的决策分析工具和技术包括：
- 优点与缺点的考虑，
- 力场分析，
- 决策表，
- 决策树，
- 比较分析，
- 分析层次法（AHP）,
- 完全不 部分地 不 (TPN)。
- 多标准决策分析（MCDA），
- 基于计算机的模拟和算法。
3 元素
.1 决策分析的要素
决策分析的一般组成部分包括：
- 需要做的决定或问题说明：对需要做出决定的问题或问题进行描述。
- 决策者：对最终决策负责的人。
- 替代方案：可能的提议或行动方案。
- 决策标准：用于评估替代方案的标准。
.2 决策矩阵
下表提供了简单决策矩阵和加权决策矩阵的例子。
一个简单的决策矩阵检查每一个替代方案是否满足每个被评估的标准，然后为每个替代方案加总匹配标准的数量。在本例中，备选方案 1 很可能会被选中，因为它符合最多标准。
简单决策矩阵:
| 替选方案1 | 替选方案2 | 替选方案3 | |
|---|---|---|---|
| 条件1 | 满足条件 | 不适用（n/a） | 不适用（n/a） |
| 条件2 | 满足条件 | 满足条件 | 满足条件 |
| 条件3 | 不适用（n/a） | 满足条件 | 满足条件 |
| 条件4 | 满足条件 | 不适用（n/a） | 不适用（n/a） |
| 得分 | 3 | 2 | 2 |
加权决策矩阵: | | 条件权重 | 替选方案1 | 方案1得分 | 替选方案2 | 方案2得分 | 替选方案3 | 方案3得分 | | ——– | ——– | ———- | ——— | ———- | ——— | ———- | ——— | | 条件1 | 1 | 排名 = 13 | 3 | 排名 = 15 | 5 | 排名 = 12 | 2 | | 条件1 | 1 | 排名 = 15 | 5 | 排名 = 14 | 4 | 排名 = 13 | 9 | | 条件1 | 3 | 排名 = 35 | 15 | 排名 = 31 | 3 | 排名 = 35 | 15 | | 条件1 | 5 | 排名 = 51 | 5 | 排名 = 55 | 25 | 排名 = 53 | 15 | | 加权总分 | | | 28 | | 37 | | 40 |
请注意，表格中的”排名 = x*y”可能意味着根据条件权重(x)乘以方案排名(y)计算得出的分数。
加权决策矩阵根据每个标准的重要性对其进行打分。分数越高，该标准就越重要。在这个例子中，评估标准为 1 - 5 分，数字 5 表示最重要的选项。备选方案按每个标准从 1 到 5 进行排名，数字 5 表示最佳匹配。在本例中，由于其高权重得分，替代方案 3 很可能会被选中。
.3 决策树
决策树是一种评估首选结果的方法，其中可能存在多个不确定性来源。 决策树允许对不确定性做出反应，并考虑多种策略。
决策树包括：
- 决策节点：包括不同的策略。
- 机会节点： 定义不确定的结果。
- 终结者或叶节点：表示树的最终结果。
.4 权衡取舍
当决策问题涉及多个可能相互冲突的目标时，权衡变得相关。由于有不止一个目标是有意义的，因此仅找到单个变量的最大值（例如组织的财务利益）是不够的。进行权衡的有效方法包括：
- 剔除较差的选择：明显劣于其他选择的任何选择都是被支配的选择。如果一个选项在与目标进行比较时等于或不如另一个选项，那么可以说后者支配前者。在某些情况下，一项选择也可能是被支配的选择，因为它的优势非常小而劣势非常明显。
- 在相似尺度上排列目标：将排名转换为相似尺度的一种方法是比例评分。使用此方法，最佳结果得分为100分，最差结果得分为0分，其他所有结果都根据它们在这两个分数之间的位置进行评级。然后，如果根据每个结果的相对重要性分配权重，则可以为每个结果分配一个分数，并且可以使用决策树指定最佳替代方案。
4 使用考虑因素
.1 优势
- 为商业分析师提供确定替代方案的方法，特别是在复杂或不确定的情况下。
- 帮助有压力的涉众根据标准评估选项，从而减少基于描述性信息和情绪做出决策。
- 要求涉众诚实地评估他们对不同替代结果的重要性，以帮助避免错误的假设。
- 允许商业分析师构建适当的指标或引入相对排名，以直接比较财务和非财务业绩评估标准。
.2 限制
- 有时，进行适当决策分析所需的信息可能无法及时获得。
- 很多决定必须立即做出，没有时间采用正式或非正式的决策分析过程。
- 决策者必须为流程提供输入，并理解假设和模型限制。 否则，他们可能会认为商业分析师提供的结果比实际更确定。
- 当过分依赖决策分析来确定概率值时，就会发生 分析瘫痪。
- 一些决策分析模型需要专门的知识（例如，概率数学知识以及对 决策分析工具 的熟练掌握）。