业务流程管理视角
业务流程管理视角突出了在开发或改进业务流程背景下进行商业分析的独特特征。
业务流程管理（BPM）是一种 管理学科 和 一组启用技术，它允许：
- 专注于组织如何在多个功能领域为客户提供价值，以及与涉众 1的关系，
- 以跨越整个组织的价值交付为目标，
- 以过程为中心的视角看待组织。
业务流程管理（BPM） 通过改进组织中工作的执行方式 来实现价值。
业务流程管理决定手动和自动过程是如何创建、修改、取消和控制的。 以流程为中心的组织视点，把业务流程管理视为一项持续努力，并将其作为组织运营和管理的一个组成部分。
1 范围变更
在业务流程管理 (BPM) 领域工作的商业分析师可以关注一个范围有限的过程，也可以关注组织中的所有过程。 商业分析师经常关注如何通过改进组织的过程来实现组织的目标。
业务流程管理（BPM）生命周期通常包括以下活动：
- 设计：识别过程并定义其当前状态（as-is），并确定如何实现未来状态（to-be）。这些状态之间的差距可以用来明确涉众对业务应该如何运作的期望。
- 模型：用图形表示的过程，它记录了过程，并比较当前状态（如）和未来状态（将是）。这种流程生命周期阶段为需求和解决方案设计规范提供输入，并分析它们的潜在价值。仿真可以使用定量数据，以便分析和比较过程变化的潜在价值。
- 执行与监控：提供与建模相同的输入，但以实际流程执行的方式呈现。收集的实际业务流程数据非常可靠且客观，这使其成为分析价值并为设计改进提出替代方案的强大资产。
- 优化：对前几个阶段进行持续重复或迭代的过程。业务流程执行和监控的结果用于修改模型和设计，以便消除所有低效率并添加更多价值。 优化可能是来自涉众和用户社区的需求来源和解决方案设计定义。 过程优化也是展示建议的解决方案修改的价值的好方法，并证明过程和产品改进举措。
.1 变革广度
BPM 的目标是确保端到端流程中的价值交付得到优化。全面的 BPM 活动可以涵盖整个企业。单个 BPM 活动可以通过提供对其流程的洞察，使组织更加关注流程。该组织的流程定义了该组织做什么以及如何做。对流程有深入的了解使涉众能够调整这些流程以满足组织及其客户不断变化的需求。
个人举措可以改善特定的过程和子过程。 将更大的、更复杂的过程分解为较小的部分（子过程）使商业分析师能够更好地理解每个过程正在做什么以及如何优化它们。
.2 变化的深度
商业分析师使用BPM框架来促进对组织流程的分析和深入了解。BPM 框架是一组或描述一个通用组织、特定行业、专业领域或价值流类型的流程。BPM 框架定义了整个组织流程架构中的各个流程级别。
例如，商业分析师通过分析供应链来评估组织中的特定流程。 供应链分析通常涉及分解集团级过程为个体子组件，然后进一步分解这些任务以供个人执行。
参与业务流程管理的商业分析师经常参与持续改进活动，因为他们通常是最熟悉 BpM 的人。
.3 交付的价值与方案
业务流程管理的目标是提高运营绩效（有效性、效率、适应性和质量），并降低成本和风险。商业分析师经常认为，对流程和运营的透明度是业务流程管理倡议的核心价值。对流程和运营的透明度使决策者能够清楚地看到与以前的过程相关的决定带来的运营后果。商业分析工作通常从识别客户的需求 2开始。需求通常被称为业务流程管理的驱动力。业务流程管理的驱动力包括：
- 成本削减举措，
- 质量的提升，
- 生产率提高，
- 新兴的竞争，
- 风险管理 3，
- 遵守倡议，
- 下一代流程自动化，
- 核心系统实现，
- 创新与增长，
- 并购后的优化，
- 标准化倡议，
- 主要转型项目，
- 建立业务流程管理卓越中心，
- 增加了敏捷性，
- 速度 或 更快 的 过程 。
.4 交付方法
在组织中进行业务流程管理 (BPM) 举措的方法从关注改进个别流程的一系列战术方法到影响组织中所有流程的管理学科。流程转型的主要目的是帮助组织识别、优先处理并优化其业务流程，以向涉众提供价值。
组织定期对关键流程进行评估，并不断改进以实现并保持流程卓越。 业务流程管理(BPM)的成功可以通过业务流程管理倡议与组织为BPM设定的目标的一致性来衡量。
实现业务流程管理 (BPM) 的方法有多种：
- 业务流程再设计：旨在在整个企业范围内对流程进行重大重新设计的方法。
- 进化形式的变化：为过程设定总体目标，然后针对每个子过程进行单独更改以实现这些目标的方法。
- 重大发现：当组织过程尚未定义或记录的过程版本与实际使用的过程大不相同时，就会采用这种方法。重大发现涉及揭示实际过程，是组织分析的一种方法。
- 过程基准研究：比较组织的业务流程和绩效指标与行业最佳实践。通常衡量的维度有质量、时间和成本。
- 专用业务流程管理应用程序：旨在支持业务流程管理倡议并直接执行过程模型。这些应用是工具，用于自动化BPM活动。通常，组织流程需要更改以适应自动方法。
过程改进方法可以按其起源点进行分类，也可以根据它们的主要解决方案是组织（基于人员）还是技术（基于 IT）。如上一段所述，组织可以根据以下组织原则更好地理解过程改进方法：
自上而下：高级管理层通常从中央控制点发起倡议，并具有组织范围的影响，针对端到端流程或业务的重要部分。
- 从下到上：举措通常是改进个别流程、部门工作流程或组织较小部分子流程的战术方法。
- 以人为核心：举措，其中主要的变化是在组织中的活动和工作流程。
- 以IT为中心：举措经常侧重于流程自动化。
.5 重要假设
以下是业务流程管理学科的主要假设：
2 商业分析范围
.1 变更发起人
企业级BPM项目通常由关注价值和结果的高管启动，然后将这些战略目标与最能支持目标的业务流程联系起来。
业务流程再造经常是由外部环境引发的需求驱动。 企业商业分析实践用于为业务流程再造倡议开发一个业务案例 6。
流程改进通常由组织中任何级别的流程经理发起或至少管理。 过程或子过程的范围通常决定了流程经理的权威。
.2 变更目标
BPM 举措可能的目标变化包括：
- 客户：任何 BPR 举措的主要涉众。重点是外部客户，但内部客户也在考虑之中。由于 BPR 的本质是面向客户的，因此为了验证流程变更的有效性，客户成为 BPR 活动的一部分。在活动早期就让客户参与进来，可以降低失败的风险，确保业务目标与客户的期望一致。 监管者：由于某些组织对合规性和风险管理的要求不断变化，因此任何 BPR 举措都需要监管者的参与。监管者可能会因公共安全、透明度、平等机会和非歧视等事项的规定发生变化而引发 BPR 举措。
- 过程所有者：任何BPM倡议的主要涉众，负责并有权就影响到的过程中的任何变更做出最终决定。过程所有者还负责测量流程绩效。
- 过程涉众：直接或间接参与所评估过程的利害关系人。这些涉众定义了过程的活动。为了确保满足过程涉众的需求，过程所有者会在过程设计阶段让他们参与进来。
- 项目经理：负责流程管理倡议，并对其交付和决策负有责任。项目经理与包括商业分析师、流程所有者和流程设计师在内的团队合作。项目经理负责规划、调度、沟通管理、变更管理和风险管理。
- 实施团队：将BPM倡议的计划转化为运行中的业务流程。 BPM倡议的成功在于能够整合满足客户需求的所有功能。
.3 个商业分析职位
在业务流程管理学科中工作的商业分析师可能会承担各种角色 7：
- 过程架构师：负责对业务流程进行建模、分析、部署、监控和持续改进。过程架构师知道如何设计业务流程，以及如何手动或在 Bpm 平台上自动执行这些流程。过程架构师处理并指导围绕需要什么过程知识、方法和技术在特定的BPM倡议下实现组织目标做出决策。流程架构师通过增强和转换业务流程，将其转化为技术增强且可执行的过程模板。根据BPM倡议，流程架构师可能会专注于管理业务绩效或映射技术以实现业务运营。流程架构师负责开发和维护产品和服务、业务流程、关键绩效指标 8（KPI）和关键成功因素（CSF）的产品和服务参考模型的标准库。他们参与流程分析和转型举措。
- 过程分析 9师/设计师：对过程有详细的了解、技能和兴趣。他们是记录和理解流程设计以及性能趋势方面的专家。过程分析员/设计师对业务流程优化感兴趣，以提高整体业务绩效。这一目标需要深入了解详细的过程，并包括为流程优化执行必要的分析。他们分析并评估当前流程，评估替代流程设计选项，并根据各种框架提出变更建议。
- 过程建模 10者：捕获并记录业务（既包括当前状态也包括预期结果）流程。过程建模者通常是 一个 过程分析师，负责为实施或支持信息系统而记录流程。
过程分析师/设计师和过程建模师经常存在于同一个职位中。
.4 商业分析结果
商业分析师在 业务流程管理 领域工作的成果包括：
- 商业流程模型，
- 商业规则，
- 过程性能指标，
- 商业决策，以及
- 过程性能评估。
业务流程模型
业务流程模型从最高级别开始，作为一个端到端的过程模型，并且可以具体化为特定的工作流建模。 业务过程模型用作过程分析的输出和起点。 它们被分为当前状态（现状）和未来状态（目标状态）。 当前状态模型描绘了过程在没有改进的情况下是如何运行的。 未来状态模型设想了所有改进选项都被纳入后的过程会是什么样子。 建立当前状态模型的好处是使商业分析师能够衡量流程改进的影响并优先考虑对流程进行更改以证明对该流程的投资。 过渡模型描述了从当前过程状态过渡到未来过程状态所必需的中间状态。
商业规则
业务规则指导业务流程，旨在维护或控制业务结构。在需求分析和过程分析中会识别出业务规则，并且通常关注于商业计算、访问控制问题和组织政策。对业务规则进行分类可以帮助决定如何最好地实施它们。业务规则分析提供了洞察业务功能以及过程如何有助于实现业务目标和目的的方法。商业分析师分析业务规则存在的原因，并在改进或重新设计之前研究其对业务流程的影响。如果合适的话，可以将业务规则映射到个别流程中，除非严格相关，否则不会影响流程性能。
过程绩效指标
过程性能指标是用于识别改进机会的过程参数。 过程绩效指标的定义和部署是为了确保流程与组织的业务需求 11和战略目标保持一致。 过程绩效指标可以解决许多方面的过程，包括质量、时间、成本、敏捷性、效率、有效性、响应能力、适应性、灵活性、客户满意度、速度、变异性、可见性和多样性。 许多过程绩效指标旨在衡量过程的有效性和效率以及过程目标实现的程度。 当在整个组织中实施时，它们还可以帮助发现与内部或外部标准的偏差。 通常，当使用技术来自动收集和分析数据以提供对这些绩效测量的实时访问时，它们最有效。 有时，将技术与专家知识相结合可以提供比简单地依赖技术更深入的见解。业务流程绩效指标可以表明组织中流程文化的成熟度，并在组织范围内产生对流程绩效的共同理解。性能测量对于定义服务级别协议至关重要，这是组织向其客户提供的服务。
商业决策
业务决策是在业务流程中执行特定任务或活动的一种方式，它决定了流程将对一组选项中的哪些选项进行操作。必须做出决定（使用任务或活动），然后才能采取行动（通常在流程中有网关或分支）。决策可以手动或自动完成，独立建模，并且最好用业务规则来描述。决策规则，通常是通过业务规则引擎实现的，允许这些业务决策自动化。
过程性能评估
任何流程管理项目的成功都取决于对目标业务流程进行持续测量和监控的意愿和能力。 评估可以是静态的，并以评估报告和评分卡的形式记录，也可以是动态的，并通过仪表板提供。 它为组织中的决策者提供了必要的信息，以便重新部署和调整资源，以实现流程性能目标。
3 框架、方法论与技术
.1 框架
下表列出了在业务流程管理学科中常用的框架。
业务流程管理框架
| 框架名称 | 简要描述 |
|---|---|
| ACCORD | 一种方法论框架，用于将当前状态模型以及非结构化数据映射到概念模型 12。 |
| Enhanced Telecommunications Operations Map (eTOM) | 专为电信行业开发的分层框架，已被其他面向服务的行业采用。 |
| Governments Strategic Reference Model (GSRM) | 一个生命周期框架，为组织成熟度的各个阶段提供了通用的政府流程和模式。 |
| Model based and Integrated Process Improvement (MIPI) | 一个循环框架，其步骤包括评估准备度、概述待审查流程、详细收集数据、形成当前流程模型、评估和重新设计流程、实施改进流程，以及审查流程。 |
| Process Classification Framework (PCF) | 一个分类框架，详细描述了流程，用于基准比较和绩效测量。 |
.2 方法论
下表列出了在业务流程管理学科中常用的 方法。 表 11.5.1：BPM 方法论
| 方法论 | 简要描述 |
|---|---|
| 自适应案例管理（Adaptive Case Management, ACM） | 当流程本质上不固定或具有大量人类交互时所采用的方法，每次执行时ACM流程都可能不同。 |
| 业务流程再造（Business Process Re-engineering, BPR） | 对业务流程的根本性再思考和再设计，以实现关键性能指标（如成本、质量、服务和速度）的改善。 |
| 持续改进（Continuous Improvement, CI） | 对现有流程进行持续监控和调整，使其更接近目标或绩效指标。这代表了组织对变革的永久承诺，并且必须成为其文化的重要组成部分。 |
| 精益（Lean） | 一种持续改进方法论，重点关注消除流程中的浪费，即定义为流程客户不愿意为此付费的工作。 |
| 六西格玛（Six Sigma） | 一种持续改进方法论，专注于消除流程结果中的变异。它以统计为导向，以性能数据为中心。 |
| 约束理论（Theory Of Constraints, TOC） | “一种方法论认为，通过管理三个变量——流程的吞吐量、产生该吞吐量的运营支出以及产品库存，可以优化组织的性能。在任何特定时间内，流程的性能都由一个关键约束主导，只有改进该约束的表现才能优化整个流程。” |
| 全面质量管理（Total Quality Management, TQM） | 一种管理哲学，坚持根本原则，即组织的流程应当为内外部客户提供和利益相关者最高质量的产品和服务，并确保这些产品或服务达到或超越客户和利益相关者的期望。 |
.3 技术
下表列出了 BABOK 指南中未包含在技术章中的技术，这些技术通常用于业务流程管理学科。 表 11.5.2：BPM 技术
| 技术 | 简要描述 |
|---|---|
| 客户之声/质量屋（House of Quality/Voice of Customer） | 一种矩阵，关联客户需求与产品特性与组织的能力。可用于开发未来流程。 |
| 输入、指导、输出、支撑条件（Inputs, Guide, Outputs, Enablers, IGOE） | 一种图表，通过列出流程的输入和输出、指导流程执行的准则以及支持流程运行所需的工具和信息，描述流程的上下文环境。 |
| 改善活动（Kaizen Event） | 针对某一特定活动或子流程进行集中、快速的改进努力，以提升价值交付。 |
| 流程模拟（Process Simulation） | 流程模型及其随机变量集合，用于评估流程的多种变体并在实际条件下对其性能进行估计。 |
| 供应商 13输入-过程-输出-客户（Suppliers Inputs Process Outputs Customers, SIPOC） | 一张表格，总结多个流程的输入和输出。也被称为COPIS，即SIPOC的反向拼写。 |
| 约束理论思维过程（Theory of Constraints Thinking Processes） | 一套逻辑因果模型，用于诊断冲突、识别问题根源，并定义能成功解决这些问题根源的系统未来状态。约束理论思维过程是一种技术，有助于定位现状流程中的问题并在开发未来流程时予以纠正。 |
| 价值增值分析（Value Added Analysis） | 分析流程每个步骤为客户带来的价值，以识别改进机会。 |
| 价值流分析（Value Stream Analysis） | 作为端到端流程的一部分，用于评估企业各职能领域的价值贡献。 |
| 五何分析法（5Ws） | 一组构成基本信息收集基础的问题，包括何人（Who）、何事（What）、何时（When）、何地（Where）和为何（Why）。有时也会加入“如何”（How），变成5W1H。 |
| 成本分析（Cost Analysis） | 显示流程各项活动成本的清单，常被企业用来理解和重视产品或服务相关的成本。成本分析也称为基于活动的成本计算。 |
| 关键质量特性（Critical to Quality, CTQ） | 一组树状图，协助将流程改进工作与客户需求对齐。CTQ在六西格玛中使用，但不仅限于六西格玛。 |
| 循环时间分析（Cycle-time Analysis） | 分析流程中每项活动所需的时间。循环时间分析也称为持续时间分析。 |
| 定义-测量-分析-设计-验证（Define Measure Analyze Design Verify, DMADV） | 一种数据驱动的结构化路线图，用于开发新流程或改进现有流程。DMADV在六西格玛中使用，但不仅限于六西格玛。 |
| 定义-测量-分析-改进-控制（Define Measure Analyze Improve Control, DMAIC） | 一种数据驱动的结构化路线图，用于改进流程。DMAIC在六西格玛中使用，但不仅限于六西格玛。 |
| 鼓-缓冲-绳（Drum-Buffer-Rope, DBR） | 一种方法，通过确保约束环节前有足够的物料缓冲，确保约束环节始终以最大可能的产出率运行，从而保证系统的效率。在业务流程管理中可用来确保流程效率。 |
| 失效模式与效应分析（Failure Mode and Effect Analysis, FMEA） | 一种系统性的方法，用于调查流程失效和缺陷，并识别潜在原因。FMEA是一种技术，有助于定位现状流程中的问题并在开发未来流程时予以纠正。 |
4 基础技能
在业务流程管理学科内工作的商业分析师需要挑战现状，挖掘问题的根本原因 14，评估为什么事情会以特定的方式进行，并鼓励主题专家考虑新的想法和方法来提高他们的流程效率和有效性。他们还需要理解、阐述并来回切换分析过程中内外部视角。
由于流程变更对个人工作习惯的影响，交互技能在BPM倡议中是有价值的。商业分析师经常在持有不同观点的人之间进行协商和仲裁，并揭示并解决组织内不同团队之间的冲突。商业分析师是变革的中立和独立促进者。
流程管理(BPM)举措可能会涉及组织的所有级别，商业分析师需要在组织内外进行沟通。
5 影响知识领域
本节解释了业务流程管理中的特定商业分析实践如何映射到由 BABOK 指南定义的商业分析任务和做法。 本节还描述了每个知识领域在业务流程管理学科中是如何应用或修改的。
每个知识领域都列出了与业务流程管理视角相关的技术。 在 BABOK 指南中，可以找到 BABOK 指南中的技术部分中列出的技术。 其他商业分析技术并未在该章中列出，但被认为是特别适用于在业务流程管理学科工作的商业分析师。 本节不是要提供一个详尽无遗的技术清单，而是突出显示了商业分析师在执行知识领域内的任务时所使用的技术类型。
.1 商业分析规划与监控
由于在初期阶段可用于全面规划的信息有限，因此在业务流程再造项目的规划中经常会采用渐进式细化。 业务流程再造项目涉及持续改进活动，而业务流程再造项目失败的一个常见原因是未能计划对过程变化的影响进行持续监控。 在业务流程再造项目中，商业分析工作的初始重点是对业务流程进行分析和改进，然后再研究用于支持该流程的技术，以及可能需要对软件应用程序或工作程序所做的任何更改。
.2 需求挖掘与协作
为了使流程管理倡议取得成功，需要定义并理解该倡议的范围以及受影响的过程的范围。
在业务流程再造项目的获取阶段，通常会使用过程建模和涉众分析。 在获取过程中，商业分析师关注的是改变现有流程的原因和效果以及通过获取和协作保持流程不变的效果。 随着现有流程的变化，任何识别出的过程改进对组织、人员和技术的影响都会得到考虑。 过程映射是推动 BPR 项目获取的重要工具，在其开发过程中经常咨询涉众。有效的获取和合作对于过程建模分析和设计工作至关重要。
流程变更可能会对整个组织产生重大影响，因此管理相关方及其期望尤其重要。如果没有有效的相关方管理，流程变更可能无法成功实施或无法实现组织的目标和目的。
BABOK 指南 技术
- 头脑风暴 15
- 评论
- 原型制作
其他商业分析技术
- 《质量屋》/《顾客之声》
. 3 需求生命周期管理
业务流程管理（BPM）是一套方法论，重点在于通过以过程为中心的方法，在多个职能领域提供价值。产生额外的价值通常与故意进行变革有关，但也可能来自临时性的请求或流程审查。BPM 活动对需求生命周期管理的影响是巨大的，因为它可以消除业务需求，导致新的设计、编码、实现以及实施后更改。商业分析师有责任维护这种联系，并确保有效地与涉众和流程所有者沟通，他们是关于流程、变更和支持解决方案的最终决策者。
业务流程文档可供所有涉众查阅，因为它们将在日常运营中使用。如果通过业务过程管理系统的自动化来处理流程，则可以直接执行该流程表示。
.4 策略分析
在业务流程管理语境下，战略分析涉及理解该流程在整个企业价值链中的作用。至少需要考虑任何与倡议所影响的过程互动的流程。
当前状态很可能会被现状价值链和当前业务流程绩效指标所描述。未来状态将由目标价值链和目标绩效指标来描述。持续改进方法可能只需关注绩效指标，以确定策略。变革策略涉及识别可能的过程变化。 BABOK 指南 技术
其他商业分析技术:
- Drum-Buffer-Rope
- 输入、指导、输出、推动者（IGOE）
- 产品质量屋/客户之声
- 思维过程 (TOC)
.5 需求分析与设计定义
需求分析和设计定义的重点将是定义要实现的过程模型。 需求架构可能包括过程模型、相关业务规则和决策、信息要求以及组织结构。 解决方案选项通常包括支持流程所需的IT更改、流程外包和类似更改。
BABOK 指南 技术
其他商业分析技术
- Kaizen 事件
- 过程模拟
6. 解决方案评估
在 BPR 项目中，通常会反复进行解决方案评估，以评估业务流程的表现。随着流程针对不同场景进行评估，可以对其进行优化，并监控结果。解决方案评估任务提供了对过程改进影响的理解和业务流程变革带来的价值交付的认识。解决方案也可能涉及流程挖掘，它使用审计跟踪或事务日志等技术来获取流程细节。
分析解决方案性能的任务是为了了解潜在价值与实际价值之间的差异。这种分析是为了发现潜在价值与实际价值之间存在差异的原因，以确定解决方案是否可以表现得更好或实现更多的价值。评估会检查所实施的解决方案的机会或约束、它如何满足需求以及如何进行改进。这可能会触发流程的进一步优化和重复业务流程管理生命周期。
BABOK 指南 技术
- 接受与评价标准 26
- 指标和关键绩效指标（KPI）
- 平衡计分卡
- 观察 27
- 基准测试和市场分析
- 组织建模 28
- 过程建模
- 头脑风暴
- 评论
- 商业能力分析 29
- 商业规则分析
- 风险分析与管理 30
- 决策分析 31
- 根因分析
- 文档分析
- 涉众列表、地图或角色
- 估计
- 调查或问卷
- 访谈
- SWOT 32 分析
其他商业分析技术
- Kaizen 事件
- 失效模式与影响分析（FMEA）
- 过程模拟
- 价值流分析