1 别再混淆愿景、战略、目标和路线图了
我看过几十篇产品评测，其中有人说”我们的战略 1是推出 X 功能”或”我们的愿景是将收入提高 20%“。
那不是战略，那不是远见。
这种混乱会导致团队浪费数月精力，造成优先级 2错位，以及产品永远无法找到市场契合点。
这些概念并不复杂。但大多数产品经理会把它们混淆，因为他们从未见过正确的解释。让我来纠正一下。
2 愿景：情感的北极星
你的产品愿景回答了一个问题：为什么这很重要？
不是为了企业，不是为了季度目标，而是为了人类，为了世界。
“将人类送上月球”是愿景。“帮助旅游经营者专注于他们热爱的事业”是愿景。“让每张办公桌上都有一台电脑”是微软创立之初的愿景。
注意这些事物的共同点。它们都充满抱负，都饱含情感。它们激励人们醒来后去创造一些东西。
你的设想应该经得起一个简单的考验：你能想象有人会为此感到由衷的兴奋吗？你能想象他们在餐桌上和朋友们谈论这件事吗？
如果你的愿景是”成为同类产品中的领先SaaS平台”，那你就失败了。那不过是披着愿景外衣的商业目标，没人会在意。
愿景，是让人愿意转发的那句话。它回答的是：这件事到底为什么值得做？
“让每个孩子都能上好学”是愿景，“让下雨天也能叫到车”也是愿景。它们不讨论技术细节，也不谈季度指标，而是试图点燃情绪。判断标准很简单：你能想象员工在饭桌上自豪地说出这句话吗？如果说不出来，那就还不是愿景。
愿景需要触动人们内心深处超越逻辑的东西。它关乎人类的成就、民族自豪感以及突破界限的精神。这正是产品愿景应该达到的效果。
3 战略：助你取胜的选择
这里是大多数产品经理彻底迷失方向的地方。
战略不是计划，不是目标，也不是你要做的事情清单。
战略是一系列综合性的选择，旨在帮助你在所选的竞争领域中取得成功。这些选择包括：市场限制、价值主张、成本结构、权衡取舍以及增长方式。
罗杰·马丁教授对此的解释比任何人都更透彻。战略必须经得起”不能或不愿”的考验。你的竞争对手要么无法复制你的做法，要么不愿复制，因为这与他们现有的战略相冲突。
那就是你的护城河，你的绝对优势。
如果你的竞争对手可以轻易复制你的战略，那不是战略，而是战术。
看看美团做外卖的路径：它挑中“即时餐饮到家”这条赛道，把补贴和履约速度放在赚钱前面，先砸钱铺骑手网络、做满减心智。这套打法对美团来说，订单密度一上来就能摊薄成本；可对传统连锁快餐而言，要跟进就得全面改造门店动线、压薄毛利，还要承受高峰出餐失控的风险——算完账只能作罢。竞争对手“学得起却不敢学”，正是战略的护城河。
大多数产品战略框架都试图系统地捕捉这些选择。商业模式画布 3式方法之所以有效，是因为它迫使你仔细思考每个要素及其相互联系。
你不能随意填写选项。所有选项必须相互呼应。你的价值主张必须与成本结构相匹配。你的增长战略必须符合市场限制。
当战略奏效时，它会构建一个连贯的故事，说明你为什么会赢，而竞争对手很难复制这个故事。
4 目标：当下最重要的结果
愿景告诉你你存在的意义。战略告诉你如何取胜。目标告诉你当下应该专注于什么。
在产品运营模式下，被赋予权力的团队不会拿到功能列表，而是拿到需要解决的问题和明确的预期结果。
这就是”以情境为先导，而非以控制为先导”的原则。
你不会直接告诉团队去开发某个功能X，而是告诉他们你需要的结果（比如，用户激活率提升15%）以及战略背景（比如，我们专注于自助式增长，因为这是我们的竞争优势）。然后让他们自己想办法实现。
OKR在这方面效果很好，因为它将目标（鼓舞人心的、方向性的）与关键结果（具体的、可衡量的）分开。
目标是”大幅提高新用户激活率”。关键成果是”将首日留存率从 40% 提高到 55%“以及”将首次产生价值的时间从 10 分钟缩短到 3 分钟”。
注意，目标本身带有情感色彩。“显著提升”体现了雄心壮志。关键结果则提供了具体的指标，帮助你判断是否取得了成功。
糟糕的目标听起来就像”本季度推出三个新功能”。这只是产出，而不是结果。你是在告诉团队要开发什么，而不是要解决什么问题。
克里斯蒂娜·沃德克的《激进聚焦》一书对此进行了精辟的阐述。目标需要足够鼓舞人心，让团队重视；足够具体，让团队清楚成功的标准；并且要融入足够的战略背景，以便团队做出明智的权衡。
大多数产品团队失败的原因要么是目标太模糊（改进产品），要么是目标太具体（在Y日期前发布功能X）。这两种方法都行不通。
5 路线图：让所有人步调一致的沟通工具
你的产品路线图 4不是一项承诺，它不是功能列表，也不是甘特图。
它是一种沟通工具，能够使组织围绕当前重要事项及其原因达成共识。
我见过最好的格式是 Janna Bastow 的”现在-下一步-稍后”格式。它很简单，避免了虚假的精确性，并且将重点放在结果而不是功能上。
现在，你正在积极推进的是具体的、有明确成果的举措。“提高激活率”，设定可衡量的目标，并采用已知的方法。
接下来是Now之后的版本。虽然目前仍有一些大致方向，但更加灵活。“探索提升用户留存率”方面，目前尚未确定具体功能。
后续是待办事项。一些值得考虑但尚未确定优先级的想法。例如，“国际扩张”缺乏细节，因为你掌握的信息还不够充分。
这种模式之所以有效，是因为它符合产品开发的实际流程。你对当前正在开发的产品了解最多，对下一步了解较少，而对更远的项目几乎一无所知。
传统路线图假设你提前六个月就能掌握所有信息。这纯属虚构。它会造成虚假承诺，并在优先级不可避免地发生变化时破坏信任。
好的路线图着眼于结果，而非功能。它们解释背后的原因，而不仅仅是具体内容。它们会缩短规划周期，使其与你的实际知识水平相匹配。
当利益相关者 5询问”功能 X 何时发布？“时，您可以指着路线图说：”我们目前专注于结果 Y，功能 X 可能是以后实现结果 Z 的一种方式，但在我们更好地了解问题之前，我们不会承诺具体的功能。”
这才是诚实的做法。产品管理 6就应该这样。
6 这四个部分是如何联系在一起的
愿景若无战略，只是空想；战略若无目标，只是空想；目标若无路线图，则只会陷入混乱。
他们需要共同努力。
你的愿景定义了你的长远目标，你最终想要达到的境界，以及这项工作的意义所在。
你的战略决定了你将如何实现目标。它决定了哪些具体选择能给你带来优势，以及你愿意做出哪些权衡取舍。
你的目标决定了你当前为执行该战略而重点关注的方面，以及推动你实现愿景的具体成果。
你的路线图定义了你如何沟通优先事项，以及如何使组织围绕这些目标保持一致。
每个层级都为下一个层级提供信息。不了解战略，就无法制定好的目标；没有明确的目标，就无法制定有效的路线图。
大多数团队完全忽略战略制定。他们从一个模糊的愿景（“成为同类产品中最好的产品”）直接跳到产品路线图上，列出各种功能。然后，他们纳闷为什么一切都行不通。
缺失的关键始终是战略。一套清晰的取胜战略，能够指导其他一切。
7 面试中无人能答对的问题
在产品经理面试中，应聘者经常混淆这些概念。
“你们的产品战略是什么？” “我们将先推出功能 X，然后推出功能 Y，最后拓展到市场 Z。”
那不是战略，那是计划。
“你的愿景是什么？” “三年内将市场份额提高20%。”
那不是愿景，那是目标。
关键在于，面试官会注意到这一点。他们可能不会直接指出来，但他们会因为你没有理解基本概念而给你扣分。
优秀的候选人能够清晰阐述每个概念，并展示它们之间的联系。他们能够解释自己的愿景，阐述战略选择，明确当前目标，并描述其路线图如何与组织目标保持一致。
一个值得注意的细节：有些框架将愿景视为战略的一部分。罗杰·马丁教授就是这么做的。我概念上同意他的观点。战略是一系列相互关联的选择，而愿景是其中之一。
但在面试中，务必保持简洁。大多数面试官都希望看到传统的分析过程。不要试图炫耀你的理论知识，以免让他们感到困惑。
8 为什么大多数团队都会犯这个错误
问题不在于这些概念难懂，它们并不难懂。
问题在于大多数组织并没有始终如一地践行这些原则。
领导者用”战略”来指代”计划”，用”愿景”来指代”目标”，用”路线图”来指代”功能列表”。
多年以后，产品经理们真的已经分不清其中的区别了。
然后，当他们参加面试或战略规划会议时，却发现自己无法清晰地阐述这些概念。因为他们从未见过这些概念被正确地运用。
如果你遇到这种情况，这不完全是你的错。但解决问题是你的责任。
研究相关框架，阅读相关书籍，向做得好的人学习，并练习清晰地阐述你的愿景、战略、目标和路线图。
产品战略画布是一个很好的起点。无需邮箱，也无需付费。它提供了一个清晰的框架，帮助你系统地思考战略选择。
要明确目标，请认真研究OKR，而不是大多数公司使用的简化版。真正的 OKR 框架能够将鼓舞人心的目标与可衡量的关键成果区分开来。
想要获得远见卓识，就要研究优秀公司是如何沟通的。阅读苹果公司以往的主题演讲。观看肯尼迪总统的登月演讲。注意他们是如何将抽象概念具体化、使其变得意义非凡的。
9 人工智能产品战略差异
如果你正在开发人工智能产品，这些概念就显得更加重要了。
人工智能战略并非只是”把人工智能添加到所有东西里”。那不是战略，那只是追随潮流。
真正的AI 产品战略需要明确选择用 AI 解决哪些问题，卸载哪些认知任务，构建哪些能力而不是购买哪些能力，以及如何在每个人都能访问相同模型的世界中建立防御能力。
三层人工智能分发框架很好地解释了这一点：模型层、应用层和分发层。每一层都需要不同的战略选择。
无论是否使用人工智能进行开发，你的愿景可能相同。但你的战略需要考虑人工智能特有的权衡取舍。当所有人都能使用 GPT-5 时，你如何构筑护城河？当成本不可预测时，你如何定价？当输出结果具有概率性时，你如何确保质量？
这些问题需要战略思考，而不仅仅是战术执行。
10 别把事情搞复杂
愿景、战略、目标、路线图。这四个概念，各自服务于特定目的，彼此之间又相互关联。
愿景是你情感上的北极星。战略是你关于如何取胜的一系列选择。目标是你当前的关注重点。路线图是你沟通和协调的方式。
就这样吧，别把事情想得太复杂了。
当人们试图将一个概念用于另一个目的时，就会产生混淆。比如，他们把计划称为战略，把目标称为愿景，把功能列表称为路线图。
用恰当的词语表达恰当的概念。你的团队会更好地理解工作重点。你的利益相关者会更加信任你。你的面试也会更加顺利。
或许，你真的会打造出更好的产品，因为你清楚自己的目标是什么以及如何实现目标。